Gestion des Compétences GPEC

Emploi des seniors : le patronat demande un report des sanctions

2009-07-07T11:38:00.002+02:00

A défaut d'accord ou de plan d'action sur l'emploi des seniors, l'employeur sera soumis à une pénalité égale à 1% des rémunérations.

La Loi de Finance de la Sécurité Sociale (article 87) instaure, pour certaines entreprises (notamment les plus de 300 salariés), l'obligation de négocier sur l'emploi des seniors ou, à défaut d'accord, d'établir un plan d'action. Cette obligation est assortie d'une pénalité de 1 % des rémunérations à compter du 1er janvier 2010 (CSS, art L138-24 à L138-27).

Le report des sanctions ?

Après s’être opposé à la publication du Décret d’application, le patronat tente d’obtenir un report de la sanction au 1er juillet 2010.
Les syndicats ne s’y opposeraient pas à condition de repousser la suppression de dispense de recherche d’emploi des chômeurs âgés.
Le secrétaire d’Etat à l’Emploi, Laurent Wauquiez souhaite maintenir la date du 1er janvier 2010.

La plupart des grandes entreprises sont déjà bien avancées dans la négociation au travers des accords GPEC. Par contre, beaucoup d’entreprises de plus petites tailles n’ont pas encore entamé de démarches. Les délais sont très courts, d’autant que le Décret d’application précisant le contenu des accords ou des plans d’action est très récent puisqu’il date du 20 mai 2009.

En outre, l’organisme de contrôle ainsi que les modalités du contrôle ne sont pas encore précisés.

Emploi des seniors (GPEC) : le décret d'application

2009-05-25T12:33:00.002+02:00

Le décret n° 2009-560 du 20 mai 2009 relatif au contenu et à la validation des accords et des plans d’action en faveur de l’emploi des salariés âgés est publié au JO du 21 mai 2009

Le Premier ministre,

Sur le rapport de la ministre de l’économie, de l’industrie et de l’emploi et du ministre du budget, des comptes publics et de la fonction publique,

Vu le code de la sécurité sociale, notamment ses articles L. 138-24 à L. 138-27 ;

Vu le code du travail ;

Vu la loi n° 2000-321 du 12 avril 2000 relative aux droits des citoyens dans leurs relations avec les administrations, notamment son article 22 ;

Vu la loi n° 2008-1330 du 17 décembre 2008 de financement de la sécurité sociale pour 2009, notamment son article 87 ;

Vu l’avis du Conseil national de l’emploi en date du 13 janvier 2009 ;

Vu l’avis du conseil d’administration de l’Agence centrale des organismes de sécurité sociale en date du 30 janvier 2009 ;

Vu l’avis de la Commission nationale de la négociation collective en date du 6 février 2009 ;

Vu l’avis de la Caisse nationale d’assurance vieillesse des travailleurs salariés en date du 18 février 2009 ;

Le Conseil d’Etat (section sociale) entendu,

Décrète :

Article 1

Au titre III du livre Ier du code de la sécurité sociale (deuxième partie : Décrets en Conseil d’Etat), il est inséré un chapitre VIII ter ainsi rédigé :

« Chapitre VIII ter

« Pénalités

« Section 1

« Emploi des séniors

« Art.R. 138-25.-L’objectif chiffré de maintien dans l’emploi mentionné au 1° de l’article L. 138-25 concerne les salariés âgés de 55 ans et plus.

« L’objectif chiffré de recrutement mentionné au même alinéa concerne les salariés âgés de 50 ans et plus.

« Art.R. 138-26.-Les domaines d’action mentionnés au 2° de l’article L. 138-25 sont les suivants :

« 1° Recrutement des salariés âgés dans l’entreprise ;

« 2° Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles ;

« 3° Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité ;

« 4° Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation ;

« 5° Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite ;

« 6° Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat.

« Art.R. 138-27.-Pour chaque domaine d’action énoncé à l’article R. 138-26 et retenu dans l’accord ou le plan d’action, les dispositions qui ont pour finalité le maintien dans l’emploi et le recrutement de salariés âgés sont assorties d’objectifs chiffrés, dont la réalisation est mesurée au moyen d’indicateurs.

« Art.R. 138-28.-En l’absence d’accord d’entreprise ou de groupe, le plan d’action mentionné au premier alinéa de l’article L. 138-26 prévoit les modalités d’une communication annuelle de ces indicateurs et de l’évolution de leurs résultats, au comité d’entreprise, ou à défaut aux délégués du personnel, dans les conditions énoncées aux articles L. 2323-47 et L. 2323-56 du code du travail.

« L’accord de branche mentionné au deuxième alinéa de l’article L. 138-26 prévoit que ces indicateurs, et l’évolution de leurs résultats, figurent dans le rapport annuel de branche prévu à l’article D. 2241-1 du code du travail.

« Les accords d’entreprise ou de groupe mentionnés à l’article L. 138-25 déterminent librement leurs modalités de suivi.

« Art.R. 138-29.-La pénalité mentionnée à l’article L. 138-24 est due pour chaque mois entier au cours duquel l’entreprise n’est pas couverte par l’accord ou le plan d’action mentionné au premier alinéa du même article.

« Pour les établissements publics, l’assiette de la pénalité correspond aux rémunérations ou gains versés aux travailleurs salariés ou assimilés pris en compte pour la détermination de l’effectif mentionné à l’article L. 138-24.

« Art.R. 138-30.-Les accords de branche mentionnés au deuxième alinéa de l’article L. 138-26 font l’objet, au même moment que leur dépôt dans les conditions prévues à l’article D. 2231-2 du code du travail, d’une demande d’avis auprès des services centraux du ministre chargé de l’emploi.

« Cette demande est adressée par tout moyen permettant d’établir sa date certaine.

« Le ministre chargé de l’emploi dispose d’un délai de trois mois, à compter de la date à laquelle la demande d’avis a été reçue, pour notifier sa réponse à celui des signataires de l’accord qui a effectué la demande.L’avis défavorable est motivé. Le silence gardé pendant trois mois par le ministre chargé de l’emploi vaut avis favorable.

« Art.R. 138-31.-La demande de l’entreprise mentionnée à l’article L. 138-27 est adressée au préfet de région par tout moyen permettant d’établir sa date certaine.

« La demande précise qu’elle est effectuée au titre de l’article L. 138-27 et comporte les mentions suivantes :

« 1° Informations relatives à l’identification de l’entreprise, dont le numéro du système d’identification du répertoire des entreprises et s’il y a lieu de ses établissements, ainsi que l’identifiant de convention collective ;

« 2° Eléments de nature à permettre au préfet de région d’apprécier si les conditions requises par la législation sont satisfaites, notamment les données sociales de l’entreprise ainsi que l’accord de branche, de groupe, d’entreprise ou le plan d’action par lequel l’entreprise estime être couverte.

« La demande est réputée complète si, dans le délai de trente jours à compter de sa réception, le préfet de région n’a pas fait connaître au requérant la liste des autres pièces ou informations nécessaires à l’instruction de sa demande.

« Le préfet de région dispose d’un délai de trois mois, à compter de la date à laquelle la demande complète a été reçue, pour notifier sa réponse à l’entreprise. Lorsque celle-ci est défavorable, elle est motivée et précise les voies et délais de recours dont elle peut faire l’objet.

« Le préfet de région adresse une copie de sa réponse à l’organisme en charge du recouvrement des cotisations d’assurance vieillesse compétent pour l’entreprise requérante. »

Article 2

I. - L’article R. 138-29 du code de la sécurité sociale, dans sa rédaction issue du présent décret, est applicable à compter de la date mentionnée au IV de l’article 87 de la loi n° 2008-1320 du 17 décembre 2008 de financement de la sécurité sociale pour 2009.

II. - Les avis mentionnés à l’article R. 138-30 du code de la sécurité sociale, et les réponses mentionnées à l’article R. 138-31 du même code, dans leur rédaction issue du présent décret, sont opposables aux organismes chargés du recouvrement de la pénalité prévue à l’article L. 138-24 du même code à compter de la date mentionnée au I.

Article 3

La ministre de l’économie, de l’industrie et de l’emploi, le ministre du travail, des relations sociales, de la famille, de la solidarité et de la ville, le ministre du budget, des comptes publics et de la fonction publique et le secrétaire d’Etat chargé de l’emploi sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de l’exécution du présent décret, qui sera publié au Journal officiel de la République française.

Fait à Paris, le 20 mai 2009.

Emploi des seniors (GPEC). Le gouvernement revient à la charge : un décret est attendu courant mai 2009

2009-05-04T09:55:00.001+02:00

Les décrets nécessaires à l'application de la LFSS de 2009 prévoyant une pénalité de 1 % de la masse salariale des entreprises de + de 300 salariés qui ne mettront pas en place un plan en faveur de l'emploi des seniors au cours de l'année 2009, devrait être publié dans le courant du mois de mai.
Début avril, le gouvernement avait décidé de na pas contraindre les entreprises à mettre en place une politique d'emploi en faveur des seniors. Malgré la crise, le gouvernement revient sur cette décision.

Loi de Finance de la Sécurité Sociale 2009 : de nouvelles obligations en matière de négociation de branche sur l'emploi des salariés âgés Article 87

2009-02-09T12:11:00.004+01:00

Négociation de branche sur l'emploi des salariés âgés

Selon l'article L2241-4 du code du travail, la négociation triennale de branches sur les conditions de travail, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) des salariés âgés et sur la prise en compte de la pénibilité du travail doit désormais également porter sur l'emploi des salariés âgés, et notamment sur l'anticipation des carrières professionnelles et a formation professionnelle.

Si l'accord conclu est étendu, et s'il porte notamment des objectifs chiffrés, les entreprises couvertes sont dispensées de l'obligation de négocier un accord ou de mettre en place un plan d'action en faveur de l'emploi des seniors (v ci-après).

Cette obligation pour les branches est applicable dès à présent, la disposition de l'article L2241-4 leur imposant de négocier "à compter de la fin de la négociation prévue au I de l'article 12 de la loi du 21 août 2003 portant réforme des retraites" (c'est à dire la négociation sur la pénibilité) étant supprimée.

Accord d'entreprise ou plan d'action sur l'emploi des seniors

La LFSS instaure pour certaines entreprises l'obligation, de négocier sur l'emploi des seniors, ou défaut d'accord, d'établir un plan d'action sur ce thème, cette obligation étant assortie d'une pénalité (CSS, art L138-24 à L138-27).

Entreprises concernées

Sont visés par cette obligation les entreprises et les établissements publics d'au moins 50 salariés ou appartenant à un groupe d'au moins 50 salariés.

Contenu de l'accord ou du plan

L'accord ou le plan d'action, conclu ou établi d'une durée maximale de trois ans, doit comporter :

un objectif chiffré de maintien dans l'emploi ou de recrutement des salariés âgés

des dispositions favorables au maintien dans l'emploi ou au recrutement des salariés âgés portant sur trois domaines d'action au moins choisis parmi une liste fixée par décret, et auxquelles sont associés des indicateurs chiffrés

des modalités de suivi de la mise en oeuvre de ces dispositions et de la réalisation de cet objectif

Modalités du plan d'action

Le plan d'action établi au niveau de l'entreprise ou du groupe doit être soumis pour avis au CE ou à défaut aux DP;Il doit faire l'objet d'un dépôt auprès de l'autorité administrative dans les mêmes conditions que les conventions et accords.

Procédure de rescrit

Les entreprises peuvent solliciter l'autorité administrative compétente afin de vérifier que l'accord ou le plan d'action répond bien aux critères fixés par la loi. Les entreprises ne peuvent demander cette vérification si un contrôle des organismes chargés du recouvrement des cotisations est en cours.

Le silence gardé par l'administration pendant un certain délai (qui sera fixé par décret) vaut décision de conformité.
La réponse de l'administration, y compris implicite, est opposable aux organismes de recouvrement (Urssaf, CGSS et caisses MSA) pour une durée ne pouvant excéder la validité de l'accord ou du plan d'action, soit 3 ans.

Sanction financière

Montant et versement

A défaut d'accord ou de plan d'action sur l'emploi des seniors, l'employeur est soumis à une pénalité égale à 1% des rémunérations ou gains versés aux salariés ou assimilés au cours des périodes au titre desquelles l'entreprise n'est pas couverte par un accord ou un plan d'action sur l'emploi des seniors.

Les rémunérations s'entendent de l'ensemble des salaires et éléments ayant la nature de salaire (notamment, indemnités de congés payés, primes, gratifications, avantages en nature).

La pénalité est versée à la Cnav. Elle est recouvrée et contrôlée par les organismes chargés du recouvrement des cotisations du régime général de sécurité sociale, selon les règles et sous les garanties et sanctions applicables au recouvrement des cotisations à la charge des employeurs sur les gains et rémunérations de leurs salariés (CSS, art. L137-3).

Les différends nés de l'assujettissement à cette pénalité relèvent du contentieux général de la sécurité sociale, et sont réglés selon les dispositions applicables aux cotisations de sécurité sociale.

Les décisions rendues par les tribunaux de sécurité sociale jugeant de ces différents sont susceptibles d'appel quel que soit le montant du litige (CSS., art L137-4).

Attention : la pénalité ne sera due par les entreprises concernées, en l'absence d'accord ou de plan d'action, qu'à compter du 1er janvier 2010.

Dispense du paiement de la pénalité

Sont dispensées de la pénalité les entreprises comprenant entre 50 et moins de 300 salariés, ou celles appartenant à un groupe de même taille, n'ayant pas conclu d'accord ou élaboré de plan d'action mais qui sont couvertes par un accord de branche étendu sur l'emploi des seniors. Cet accord de branche, conclu dans le cadre des négociations triennales définies à l'article L2241-4 du Code du travail devra :

respecter les trois critères fixés pour l'accord d'entreprise et le plan d'action

avoir reçu à ce titre un avis favorable du ministre chargé de l'Emploi

Cet avis sera opposable aux organismes de recouvrement.

Deux décrets d'application préciseront le contenu et les modalités de validation de ces accords et plans d'actions.

Non respect de l’accord GPEC par l'entreprise ? La dernière grande décision en date TGI de Nanterre, 16 janvier 2009

2009-01-28T12:31:00.007+01:00

Déclenché par la direction de Capgemini OS fin octobre 2008, le PSE qui visait à supprimer 250 des 622 postes de la Division AM (Applications Management) a été suspendu par décision du TGI de Nanterre le 16 janvier 2009. Après s’être déclaré incompétent pour annuler le plan social, le juge des référés en a prononcé la suspension.
Principal motif : non respect de l'accord GPEC du 9 mai 2005.
L'ordonnance du juge des référés s'estime incompétente pour répondre à la demande d'annulation du plan social, qui devra être renvoyée vers un juge de fond

ACCORD NATIONAL du 7 janvier 2009 sur la formation professionnelle

2009-01-08T13:35:00.005+01:00

Cliquer sur le titre pour avoir le projet en pièce jointe

Négociations GPEC et assurance chômage : Sarkozy met la pression sur les partenaires sociaux

2008-11-03T19:14:00.001+01:00

Nicolas Sarkozy met la pression sur les syndicats et le patronat pour que leurs négociations sur l'assurance-chômage et la formation professionnelle se concluent d'ici la fin de l'année. Le chef de l'Etat a annoncé mardi qu'il organiserait une réunion "dans un mois" avec les partenaires sociaux pour faire le point sur les trois négociations - assurance-chômage, formation professionnelle et gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) - qui doivent "impérativement" se conclure "avant la fin de l'année".
Depuis le début des négociations, les partenaires sociaux ont critiqué une réduction de leur marge de manœuvre imposée par le gouvernement.
Sur l'assurance-chômage, le gouvernement fait notamment pression pour baisser les cotisations chômage dès 2009 afin d'augmenter de 0,3% les cotisations d'assurance vieillesse pour financer les retraites, une mesure "complètement prématurée" (CFTC) et "irresponsable" (CGT) du fait de la crise actuelle.
Nicolas Sarkozy, a proposé une "filière unique" d'indemnisation chômage, au lieu de quatre aujourd'hui, alors que les partenaires sociaux ont à peine débuté leurs discussions sur le sujet.
Il a demandé, "en dialogue avec les partenaires sociaux", la "généralisation d'un dispositif s'inspirant du contrat de transition professionnelle" (CTP), actuellement expérimenté dans sept bassins d'emploi pour aider les licenciés économiques à se reclasser.
Le président a également soumis l'idée "qu'une fraction significative" des cinq milliards d'euros de la formation professionnelle gérés par les partenaires sociaux soit "destinée à la formation des demandeurs d'emplois et des salariés les moins qualifiés".
Les syndicats craignent que le gouvernement veuille profiter de la réforme pour récupérer de l'argent pour sa politique de l'emploi.
Face à ces annonces, syndicats et patronat ont réaffirmé leur volonté de garder la main sur les négociations ainsi que sur leur calendrier.
Les dernières séances de négociations sur l'assurance-chômage, la formation professionnelle et la GPEC sont prévues les 23 décembre, 22 décembre et 14 novembre. Certains syndicats n'ont pas exclu que les négociations débordent sur 2009, d'autant que les élections prud'homales risquent de reporter après le 3 décembre des choix délicats.

La crise financière

2008-10-13T08:32:00.001+02:00

Juste un mot :

on nous demande de faire confiance aux banques alors qu'elles ne se font pas confiance entre elles.

Où va t'on ???

Trophées de la gestion des compétences 2008 (GPEC)

2008-10-06T19:22:00.002+02:00

A l’occasion du 2ème Forum de la Formation Continue, la Chambre de commerce et d’industrie de Paris (CCIP) a décerné le 30 septembre dernier les Trophées de la gestion des compétences 2008. Trois entreprises franciliennes de moins de 500 salariés ont été récompensées pour leur politique de gestion des compétences.

ASCOGER (Rueil Malmaison, 92) – Restauration collective – 410 salariés

Un projet de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) a permis de repérer les savoir-faire non formalisés.

Objectifs :

· créer un climat de confiance après le rachat de l’entreprise par un groupe,

· développer les compétences et,

· organiser l’évolution de carrière au sein de l’entreprise.

CMC AMBROISE PARE (Neuilly-sur-Seine, 92) – Secteur hospitalier – 450 salariés

Pour faire face aux difficultés de recrutement dans le secteur hospitalier, le Centre Médical Chirurgical Ambroise Paré a initié une démarche de GPEC pour le recrutement en collaboration avec les écoles d’Infirmières et d’Aides Soignantes et la formation.

Toutes les demandes de formations diplômantes sont acceptées, un tutorat et des outils d’évaluation ont été mis en place.
Le dispositif facilite le recrutement en offrant des possibilités d’évolutions et permet de développer une plus grande solidarité interservices.

HOTEL LE MEURICE (Paris, 75) – Hôtellerie et restauration de Luxe – 430 salariés

L’Hôtel Meurice a mis en place un programme de formation dit d’insertion intitulé « Palacité ».

Objectif : former des jeunes non qualifiés, en priorité des jeunes issus de quartiers défavorisés, aux métiers de l’hôtellerie de luxe.

Sur les 45 jeunes présélectionnés, 20 ont intégré le stage pilote « Palacité » axé sur la « dimension luxe » et le « savoir-être » des stagiaires.

Ce programme sera reconduit en 2009. L’objectif est de constituer un vivier de jeunes intéressés par ces métiers.

Comment aborder la GPEC ?

2008-09-10T12:25:00.001+02:00

4. Mais alors comment aborder la GPEC ?

Nous l’abordons par ce que j’appelle la partie visible de l’iceberg. C'est-à-dire par les opérations réalisées dans un secteur. Des opérations qui soit, s’enchaînent les unes aux autres ou soit, qu’il est nécessaire de maîtriser pour remplir sa mission, jouer son rôle.

Nous ne nous intéressons pas directement aux ressources (savoir, savoir être, savoir faire) qu’il faut mettre en œuvre pour réaliser une opération. Ce niveau n’est pas directement visible par les opérationnels.

Ce qui les intéresse c’est de constater que quelqu’un est compétent s’il réalise correctement une opération (il sait s’adapter, maîtrise, le fait habituellement etc.)

Ces tableaux sont réalisés avec la hiérarchie directe qui bénéficie d’une assistance

- C’est ce qui en fait une gestion des compétences décentralisée.

Elaborer les grilles par l’encadrement, aborder les compétences par les opérationsconcrètes du secteur et les présenter sous forme de tableau très lisible facilitent l’analyse et favorisent une appropriation très rapide de l’outil.

- Quelles en sont Les utilisations possibles ?

es utilisations sont très nombreuses. Certaines méritent de s’y attarder.

La formation.

Définition des besoins de formation.

La grille de compétences décentralisée permet de détecter rapidementles besoins réels en formation : renforcement de la polyvalence, réduction ou suppression des fragilités et introduction de nouvellestechnologies ou de méthodes de travail.

La remontée des besoins vers la DRH se fait à partir de besoins définis en connaissance de cause.

L’évaluation de la formation.

L’efficacité de la formation s’apprécie désormais par la hiérarchie en fonction d’objectifs définis préalablement, et notamment par la capacité de réaliser les opérations lors d’une mise en situation.

Une organisation apprenante.

Les compétences de chacun s’apprécient à la fois à titre individuel mais aussiau regard de l’ensemble des personnes travaillant dans l’unité. Ces deux dimensions apparaissent simultanément sur la grille. Elles favorisent une approche globale et organisationnelle de la formation. Cette interaction entre les compétences et les potentialités individuelles avec l’entité provoque unedynamique favorisant l’apprentissage.

Une ligne hiérarchique renforcée.

La grille de compétences est un outil au service de l’encadrement. Elle lui permet de renforcer son rôle d’animateur et de pilote de son organisation. Ledialogue peut s’instaurer sur des bases plus objectives dans une dynamique de progrès au travers d’objectifs individuels mesurables et cohérents avec leur environnement.

La déclinaison de chaque opération en sous opérations.

Cette méthode qui détaille les opérations en unités sert à la fois de base de données des actes à accomplir (knowledge management) et permet de situer leniveau de maîtrise de chaque acteur.

Mais, revenons si vous voulez bien à l’histoire de votre entreprise.

Vous disposez maintenant d’un tableau qui reprend les opérations d’un secteur.

Rajoutez y des opérations non effectuées à ce jour mais qui intègrent votre projet stratégique (nouveaux investissements, opérations à faible valeur ajoutée à supprimer …) mais aussi votre politique en matière de Potentiel Humain à développer (enrichissement du travail, polyvalence, responsabilisation …)

Vous avez maintenant devant vous une CARTE, une image lisible par tous.

A vous de dessiner celle que vous imaginez dans 3 ou 5 ans et qui reprend les recrutements à venir, les départ à la retraite, les nouveaux produits ou services, votre stratégie R.H. pour :

construire une base de dialogue constructif et le contenu de la formation à partir des besoins,
renforcer un secteur de l’entreprise,
mesurer les progrès,
pour recruter et organiser l’intégration et le transfert de compétences,
gérer la pyramide des âges,
donner à l’encadrement un outil de GPEC etc.

Imaginez que avez devant vous deux cartes : l’actuelle et celle 5 ans.

A vous de dessiner les cartes intermédiaires (tous les 6 mois) qui vous permettront d’atteindre l’objectif fixé.

Et surtout, n’oubliez pas de faire participer vos collaborateurs !

La rentrée sociale 2008 : une activité sociale très chargée qui va se poursuivre début 2009

2008-08-25T15:30:00.010+02:00

SALAIRES
Dès le 22 septembre examen en session extraordinaire à l'Assemblée nationale du projet de loi "en faveur des revenus du travail" en vue notamment de promouvoir l'intéressement dans les entreprises et de fixer la revalorisation du Smic au 1er janvier .

TRAJET DOMICILE TRAVAIL
Avant le 15 septembre, dépôt par les partenaires sociaux au Premier ministre, des "préconisations" sur le projet d'aide directe au transport pour les salariés concernés par leur trajet domicile-travail.

SECURITE SOCIALE
- Le 29 septembre, présentation du projet de loi de financement de la Sécurité sociale (PLFSS) pour 2009, et notamment, en ce qui concerne l'assurance-maladie, une taxation sur le chiffre d'affaires des complémentaires santé (mutuelles, assurances privées) et des réductions de dépenses de santé remboursées.
- Projet de loi présenté à l'automne, "Patients, santé, territoires", en vue de réformer l'ensemble du système de santé.
- Début septembre reprise des négociations assurance maladie avec les syndicats de médecins, sur notamment sur la revalorisation de la consultation de 22 à 23 euros. (négociation qui avait échouée en juillet)

EMPLOI
- Entrée en vigueur à l'automne de la loi sur "l'offre raisonnable d'emploi", imposant aux chômeurs de réduire progressivement leurs prétentions de salaires et de lieu de travail.
- Début en septembre de la négociation de la nouvelle convention d'assurance chômage 2009-2011, qui fixera notamment le niveau des cotisations et des allocations chômage. Le gouvernement a déjà prévu une baisse progressive des cotisations d'assurance chômage, parallèlement à une hausse des cotisations retraite.
- Négociations express syndicats/patronat sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), notamment pour en faire un outil de prévention au service de l’employabilité.

TEMPS DE TRAVAIL
Application dès l'automne de la loi sur le dialogue social et le temps de travail qui permet de remettre en cause les 35 heures au niveau de l’entreprise.

RETRAITES ET SENIORS
- Dès 2009, passage progressif à 41 ans de la durée de cotisation pour une retraite à taux plein.
- Emploi des seniors : hausse de la "surcote" pour les salariés ayant assez cotisé mais continuant à travailler et cotisation supplémentaire en 2010 pour les branches ou entreprises n'ayant pas conclu d'accord chiffré sur l'emploi des seniors.

RSA
Le 3 septembre , présentation du projet de loi sur le Revenu de solidarité active (RSA) en Conseil des ministres puis examen par le Parlement à partir du 22 septembre. Restent à fixer certaines modalités d’application ainsi que sa date d'entrée en vigueur.

DEPENDANCE
D’après le ministère du Travail, présentation devant le Parlement en 2009 ou "à la toute fin de l'année 2008" du projet de loi sur le "5ème risque dépendance" lié à la perte d'autonomie des personnes âgées et handicapées,

FONCTIONNAIRES
Le 3 septembre réunion de six fédérations syndicales de fonctionnaires (CGT, CFDT, FSU, FO, Unsa, Solidaires) en vue de préparer une action, notamment sur les salaires et les suppressions de postes.
LA POSTE
Le 2 septembre, réunion de cinq syndicats de La Poste (CGT, Sud, CFDT, FO et la CFTC) pour organiser une action contre la transformation de l'Etablissement Public en Société Anonyme dès 2009.

FORMATION PROFESSIONNELLE
A la rentrée, une négociation paritaire sur la formation professionnelle, avant un projet de loi prévu avant la fin de l'année. Cela concerne la contribution des entreprises, la situation des PME, le cas des jeunes sans qualification et le renforcement du DIF (droit individuel à la formation).

PENIBILITE ET CONDITIONS DE TRAVAIL
- Rencontre "dès la rentrée" entre le ministre du Travail, Xavier Bertrand, et les partenaires sociaux sur la pénibilité au travail, après l'échec, à la mi-juillet des négociations.
- Réponse des partenaires sociaux, "avant le 15 septembre", sur l'ouverture d'une éventuelle négociation sur la médecine du travail, avant une réforme prévue par le gouvernement.
- Négociations sur le harcèlement moral et la violence au travail, les conditions de travail dans les petites entreprises, le renforcement des CHSCT (comités hygiène, sécurité et conditions de travail), le droit d'alerte des salariés sur la santé au travail.

SYNDICATS
- Négociation sur le dialogue social dans les petites entreprises.
- Elections prud'homales le 3 décembre 2008.
- Congrès de la CFTC du 28 au 31 octobre 2008 à Strasbourg.

Gestion des Compétences GPEC: 10 conseils pratiques pour mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. (GPEC)

2008-07-09T10:32:00.000+02:00

Gestion des Compétences GPEC: 10 conseils pratiques pour mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. (GPEC)

10 conseils pratiques pour mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. (GPEC)

2008-07-09T09:40:00.001+02:00

Appropriation, coopération, mobilisation, pragmatisme sont autant de points clefs à ne pas négliger lors de la mise en place d’une GPEC. Réussir ce projet impose de :

1. Inscrire la démarche dans une dynamique globale.

Une démarche compétence ne se limite pas à la mise place de nouveaux outils pour rationaliser la gestion des R.H.

Elle vise avant tout à accroître la contribution de chaque salarié à la création de valeur pour plus de performance. Elle en est le principal levier.

Conseils :

- préciser les objectifs poursuivis par la mise en place de la gestion des compétences en matière d’évolution de l’organisation du travail et du management : impératif de survie, perte de compétitivité, dysfonctionnement, difficultés à recruter ou à fidéliser, inadéquation des compétences aux nouveaux enjeux (difficultés d’adaptation, pyramide des âges etc.), anticiper pour affronter les évolutions futures, consolider ou améliorer sa position concurrentielle, modifier le management et l’organisation pour mobiliser et développer les compétences etc.

- Ne pas se focaliser sur les référentiels et l’entretien d’évaluation.

2. Se poser les bonnes questions.

Les motivations qui conduisent les dirigeants à engager une démarche compétence sont difficiles à identifier et demandent souvent des clarifications. Cette démarche impose de se poser les bonnes questions mais aussi de prendre conscience des enjeux et opportunités.

Conseils :

- avant de s’engager, prendre le temps de mûrir le projet et de se l’approprier pour le porter.

- aider le dirigeant à démêler l’écheveau des causes et des objectifs de sa décision de mettre en place une gestion des compétences en l’aidant à répondre au pourquoi et au pour quoi ?

- prendre le temps d’un diagnostic. Le recours à cabinet extérieur peut se révéler plus objectif pour identifier les leviers et les freins et analyser le dialogue social. Un autre avantage : obliger le dirigeant à s’arrêter et prendre le temps.

3. Mobiliser les différents acteurs.

Le DRH n’est pas la seule personne à être concernée. Il en est souvent le chef de projet. Mais c’est avant tout un projet qui doit être porté par le dirigeant, qui doit associer et faire coopérer les acteurs internes : encadrement intermédiaire et de proximité, salariés et représentants du personnel.

Conseils :

- croiser les différents regards des acteurs sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour en repérer les enjeux, intérêts et stratégies respectifs.

- analyser les écarts de représentation et identifier une porte d’entrée qui fasse consensus et dégage une communauté d’intérêts.

4. Faire de l’encadrement de proximité un concepteur associé de l’outil.

La réussite de la démarche compétence dépend de la façon dont l’encadrement de proximité va utiliser les outils et de son adhésion aux objectifs généraux. Les associer activement, dès le départ permet de les impliquer et d’intégrer leur connaissance approfondie des métiers. C’est aussi l’occasion de les restaurer dans leur rôle de manager des compétences de leur équipe.

5. Adopter une démarche pragmatique et opératoire au service de l’entreprise.

La mise en œuvre d’une démarche compétence passe obligatoirement par la construction d’outils adaptés à l’entreprise. Le référentiel est l’outil « pivot » par excellence.

Il a vocation à être utilisé de manière décentralisée.

Il est donc impératif qu’il soit accessible, construit avec les utilisateurs potentiels.

Sa facilité d’utilisation, de communiquer et son appropriation influent sur la qualité des résultats obtenus.

La compétence, précise Michel Lazzari du cabinet Abdias Conseil, est un processus complexe et non formalisable. Par contre, les ressources mobilisées (savoir, savoir-faire, savoir-être) ainsi que le niveau de performance attendue le sont. C’est pour cette raison que les démarches traditionnelles sont se construites en s’attachant à formaliser le triptyque constitué par les trois types de savoir. Cette façon de faire débouche la plupart du temps sur des outils lourds à manipuler et désincarné.

Conseils :

- ouvrir le référentiel à d’autres dimensions que la seule dimension technique : préparation, organisation, communication, coopération, coordination, maintenance, progrès, formation.

- adopter des critères d’appréciation simples en terme de résultats visibles et incontestables.

- S’intéresser à ce qui est visible, apparent : les opérations proprement dites et ne pas s’attacher directement aux ressources à mettre en œuvre pour réaliser une opération. Être compétent n’est ce pas réaliser correctement une opération ?

- orienter le référentiel vers l’action et pas uniquement vers la formation ou la description.

- considérer les comportements non pas comme une analyse de personnalité mais bien comme le comportement attendu par l’entreprise dans une optique de service et de coopération : « just in role ».

6. Repérer les interactions entre stratégie et développement des compétences.

Une démarche compétence ne prend tout son sens que si elle est en lien avec la stratégie de l’entreprise. Elle doit être une réponse au double choix stratégique : l’accroissement de valeur pour le client et la valorisation du potentiel humain pour devenir un facteur stratégique de compétitivité

Elle doit permettre à l’encadrement de proximité de gérer les besoins et les disponibilités en compétence actuelle de son équipe. Mais pour être un développeur, il doit, en plus, connaître les besoins futurs en compétences.

Conseils :

- intégrer la gestion des compétences dans le plan d’action stratégique court terme dans le sens de la valorisation du potentiel humain et de l’augmentation de la performance de l’entreprise.

- tenir compte de l’évolution de l’environnement interne et externe.

7. Intégrer la reconnaissance.

Les démarches compétence visent à créer un nouvel équilibre entre contribution et rétribution. Elles aboutissent à provoquer un accroissement du niveau de compétence des salariés qui demanda être reconnu sous peine de démobilisation. L’encadrement de proximité se trouve en porte-à-faux si les perspectives professionnelles auxquelles les salariés sont en droit de prétendre n’ont pas été explicitées au préalable.

Reconnaître ne se limite pas uniquement à la rémunération mais concerne aussi des pratiques de certification extérieure à l’entreprise dans une perspective d’employabilité (VAE).

Conseils :

- Analyser et mesurer les enjeux »rémunération »

- Fixer et négocier les règles de gestion compétence-rémunération

8. Articuler les compétences individuelles et collectives.

L’articulation des compétences individuelles et collectives permet d’équilibrer les compétences dans un secteur homogène et de quitter la logique de poste. Cela lui donne un sens, décloisonne, enrichit le travail, fait ressortir la contribution de chacun à la compétence collective et aborde un maximum de dimension.

Conseil :

- choisir une maille la plus large possible pour se rapprocher du processus en rapport avec un résultat.

- un niveau de maille trop fin rend difficile son appropriation et sa communication. Un nombre important de référentiels est révélateur d’une approche réduite au poste de travail empêchant toute recomposition et refonte de l’organisation et des métiers.

- doser complexité et lisibilité, exhaustivité et opérationnalité

- élaborer une cartographie par secteur homogène reprenant tous les niveaux hiérarchiques pour décloisonner et accroître la Valeur Ajoutée du secteur (action sur les glissements de fonction, dysfonctionnements au niveau des points de jonction inter activités etc.).

9. Etablir un lien entre développement des compétences et amélioration des performances.

Contrairement aux organisations traditionnelles dans lesquelles les salariés occupent un poste bien défini, les nouvelles organisations attribue un rôle, une mission qui ne peut plus être décrite de manière détaillée et figée.

- La mission consiste réaliser un certain nombre d’actions en vue de fournir la prestation attendue par ses propres clients.

- la performance quant à elle, se définit comme la capacité à atteindre les résultats définis au préalable par la réalisation correcte d’un ensemble d’opérations.

La cartographie d’un secteur homogène telles qu’elle est évoquées dans le point précédent nous permet d’établir ce lien entre compétence et performance individuelle et collective (processus – mission)

Conseil :

- élaborer des cartographies orientées processus révèle l’ensemble de la chaîne de création de valeur contrairement aux cartographies établies sous l’angle de la hiérarchie des responsabilités ignorant la finalité de l’entreprise.

10. Développer les compétences

Le défi consiste à passer de la gestion de la formation à la gestion des compétences.

La gestion des compétences ne se résume pas uniquement à positionner les salariés à un instant « t ». Elle vise aussi à renforcer, mobiliser et développer les compétences.

Elles ne peuvent pas se développer dans une organisation du travail spécialisée et fortement hiérarchisée. Son développement ne peut se concevoir que dans une organisation qui met en avant l’initiative, la responsabilité et l’implication.

Dans cet esprit, l’encadrement de proximité doit être en mesure de proposer un travail qualifiant source d’apprentissage et de progrès. Il doit en outre, avoir la possibilité et la mission de favoriser les parcours professionnels au risque de voir évoluer les meilleurs en dehors de son équipe.

Les démarches compétences sont également l’occasion privilégiée de faire évoluer les pratiques de formation. Les stages ne sont plus les moyens exclusifs de formation mais se combinent avec des pratiques considérant les situations professionnelles comme des lieux d’apprentissage dans lesquelles le tutorat interne et la démultiplication interne jouent rôle primordial.

Conseil :

- faire remonter par la hiérarchie de proximité les besoins issus du terrain en acquisition ou en amélioration de compétence.

- intégrer la hiérarchie de proximité dans la définition des objectifs formation et les évaluations.

Créer avec chaque membre de l’encadrement de proximité son tableau de bord compétence pour lui permettr

Gestion prévisionnelle des emplois (GPEC) : négociation prévue à la rentrée

2008-07-07T11:52:00.007+02:00

Syndicats et patronat vont mener une négociation à la rentrée sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

La CGT, CFDT, FO, CFTC, CFE-CGC et Medef, CGPME, UPA ont décidé d’y consacrer quatre jours entre le 12 septembre et le 17 octobre 2008 (12 et 26 septembre et 10 et 17 octobre 2008).

Cette négociation sur la GPEC était prévue par l'accord sur la modernisation du marché du travail signé en janvier 2008 par les syndicats représentatifs (sauf la CGT) et le patronat.

Ils ont insisté sur le fait que la GPEC ne peut pas être dissociée des autres négociations prévues à l'automne : l'assurance chômage et la formation professionnelle.

Ils comptent discuter notamment sur :

la mise en oeuvre de la GPEC dans les petites entreprises, non soumises à l’obligation triennale de négocier.
L'articulation avec les branches et les territoires,
l'élaboration d' outils efficaces et opérationnels pour les PME et les TPE en vue sécuriser les parcours professionnels des salariés.

Ils insistent pour que la GPEC soit une démarche d'anticipation pour les salariés comme pour les entreprises et veulent lui redonner une image positive, image qu'elle avait perdue avec une jurisprudence établissant un lien étroit entre GPEC et PSE.

La négociation abordera également la prise en compte dans les dispositifs GPEC de l'emploi des seniors, des contrats à durée limitée ou de l’égalité hommes-femmes.

Loi du 25 juin 2008 portant modernisation du marché du travail

2008-06-26T14:06:00.002+02:00

La loi a été promulguée le 25 juin 2008, et a été publiée au Journal officiel du 26 juin 2008.

Le texte définitif du projet de loi avait été adopté le 12 juin 2008 par l’Assemblée Nationale.

Ce texte est issu de l’accord conclu le 11 janvier 2008 entre le patronat (MEDEF, CGPME et UPA) et 4 syndicats de salariés représentatifs sur 5 (CFDT, FO, CFTC et CFE-CGC). La CGT avait refusé de signer.

· La loi pose deux principes :

· la forme normale de la relation de travail est le contrat de travail à durée indéterminée (CDI) et,

· tout licenciement doit être justifié par une cause réelle et sérieuse et être motivé.

· Les principales mesures prévues sont :

- la durée d’ancienneté requise pour bénéficier de l’indemnité conventionnelle de maladie est ramenée de 3 ans à un an. La durée d’ancienneté pour prétendre aux indemnités de licenciement est abaissée de 2 ans à un an, indemnités calculés sur un taux unique quel que soit le motif du licenciement (économique ou personnel).

- le contrat "nouvelles embauches" est abrogé. Ces contrats sont requalifiés en contrats à durée indéterminée.

- la durée maximale pour la période d’essai :

· 2 mois pour les ouvriers,

· 3 mois pour les agents de maîtrise et les techniciens et,

· 4 mois pour les cadres.

- un nouveau mode de "rupture conventionnelle" du contrat de travail : la rupture amiable d’un CDI par commun accord entre l’employeur et le salarié. Cette rupture est possible après un ou plusieurs entretiens. Les 2 parties disposeront d’un délai de 15 jours pour se rétracter.

- à titre expérimental, durant 5 ans, un nouveau contrat de travail à durée déterminée (CDD) est créé. Il permet l’embauche pour une durée comprise entre 18 et 36 mois d’un cadre ou d’un ingénieur pour la réalisation d’un projet particulier.

Les textes :

Le texte de l’accord interprofessionnel du 11 janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail : http://docsite.cgt.fr/1200492299.pdf

Flexicurité en Europe - Eléments d’analyse BESSON Eric : http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/084000115/index.shtml

LOI n° 2008-596 du 25 juin 2008 portant modernisation du marché du travail : http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000019066178&dateTexte=

La formation : un coût ou du résultat ?

2008-03-26T16:36:00.002+01:00

Un DRH pour qui le Cabinet Abdias Conseil intervient régulièrement en GPEC nous a récemment contacté pour nous demander d’organiser une formation pour le personnel de maintenance d’un des sites de production.

Nous nous rencontrons pour analyser la situation et lui faire une proposition. Dans la discussion, je lui suggère une autre démarche : pourquoi ne pas envisager la formation autrement?
Pourquoi ne pas :

Elaborer ensemble un dossier pour identifier les secteurs critiques, c’est-à-dire le matériel le plus sujet à des incidents machine et dont l’impact sur la productivité et sur les résultats financiers est le plus important.
Arrêter des objectifs de diminution de pannes et chiffrer le gain réalisé en marge supplémentaire, coût matière et main d’œuvre.
Offrir au cabinet intervenant une rémunération comportant deux volets :

ne partie fixe et,
une partie variable assise sur les gains obtenus grâce à la mise en œuvre de la formation – action.

Dès lors, il ne s’agit plus, en Comité de Direction, de parler de budget de formation ni de coûts mais bien de productivité, d’amélioration des résultats.

En effet, moins de pannes c’est :

un CA supplémentaire donc de la marge supplémentaire,
un respect des délais,
moins de déchets matière,
plus d’heures productives,
moins d’heures supplémentaires et,
des agents de maintenance plus efficaces et plus disponibles MAIS AUSSI ET SURTOUT,
une DRH qui parle enfin le langage de ses collègues.

10 conseils pratiques pour mettre en place une GPEC

2008-03-25T11:43:00.000+01:00

Appropriation, coopération, mobilisation, pragmatisme sont autant de points clefs à ne pas négliger.

Réussir ce projet impose de :

1. Inscrire la démarche dans une dynamique globale.

§ Ne pas se limiter pas à la rationalisation des outils R.H.

§ Viser à accroître la contribution de chacun à la création de valeur.

§ Préciser les objectifs d’évolution de l’organisation et du management. .

2. Se poser les bonnes questions.

§ Mûrir le projet et se l’approprier.

§ Aider le dirigeant à répondre au pourquoi et pour quoi ?

§ Prendre le temps d’un diagnostic.

3. Mobiliser les différents acteurs.

§ Croiser les différents regards des acteurs pour repérer les enjeux, intérêts et stratégies.

§ Analyser les écarts de représentation.

§ Identifier une porte d’entrée qui fasse consensus et dégage une communauté d’intérêts.

4. Faire de l’encadrement de proximité un concepteur associé de l’outil.

§ Elaborer une cartographie facilement utilisable.

§ Intégrer sa connaissance des métiers.

§ Le restaurer dans son rôle de manager des compétences.

5. Adopter une démarche pragmatique et opératoire.

Le référentiel : l’outil « pivot » par excellence

§ L’ouvrir à d’autres dimensions que la seule dimension technique.

§ L’orienter vers l’action.

§ Adopter des critères d’appréciation sur la base de résultats visibles.

§ S’intéresser aux opérations et pas exclusivement aux ressources à mettre en œuvre pour les réaliser.

§ Ne considérer les comportements attendus par l’entreprise.

6. Repérer les interactions entre stratégie et développement des compétences.

§ En faire une réponse au double choix stratégique : accroissement de valeur pour le client et valorisation du potentiel humain.

§ L’intégrer dans le plan d’action stratégique court terme

7. Intégrer la reconnaissance.

§ Fixer et négocier les règles de rémunération pour éviter des blocages dus au nouvel équilibre : contribution et rétribution

§ Reconnaître par des pratiques de certification extérieure.

8. Articuler les compétences individuelles et collectives.

§ Elaborer une cartographie qui articule ces deux types de compétence pour les équilibrer, quitter la logique de poste, donner un sens et enrichir le travail.

§ Choisir une maille la plus large possible qui se rapproche du processus en rapport avec un résultat.

§ Doser complexité et lisibilité, exhaustivité et opérationnalité

§ Reprendre dans la même cartographie tous les niveaux hiérarchiques pour décloisonner et accroître la Valeur Ajoutée.

9. Etablir un lien entre développement des compétences et amélioration des performances.

§ Construire une cartographie par secteur pour établir le lien entre compétence et performance individuelle et collective.

§ Mettre en place une évaluation du niveau d’atteinte du résultat préalablement défini (performance) par la réalisation d’actions répertoriées dans la cartographie et réalisées dans le cadre de la mission de chacun.

§ Elaborer des cartographies orientées processus pour révéler la chaîne de création de valeur.

10. Développer les compétences

§ Mettre en place une organisation qui met en avant l’initiative pour passer de la gestion de la formation à la gestion des compétences.

§ Permettre à l’encadrement de proposer un travail qualifiant source d’apprentissage et de progrès.

§ Combiner la formation avec des pratiques considérant les situations professionnelles comme des lieux d’apprentissage.

§ Créer le tableau de bord compétence de chaque encadrant.

Le texte complet est téléchargeable sur : http://www.abdias-conseil.com/G.P.E.C..html

Gestion du temps et Valeur Ajoutée

2008-03-25T11:34:00.000+01:00

Implication, responsabilisation, enrichissement des tâches… .

Utopie ou réalité ?

Récemment, le DRH d'un groupe industriel me disait :

« C’est beau de parler d'implication, de responsabilisation et d'enrichissement des tâches. Mais, en pratique je ne vois pas comment faire quand des opérateurs travaillent dans un cadre stricte et bien défini, avec des normes très rigoureuses de qualité, avec des impératifs forts de productivité et dans un contexte hyper concurrentiel.

Quelles sont les marges de manœuvre ? »

Et s’il y avait une autre façon d’aborder les choses ?

La logique qui prévaut le plus souvent consiste à produire plus pour moins cher. Elle risque d’aboutir à un épuisement des ressources. Et s’il y avait une autre façon d’aborder les choses : « Faire mieux dans le même temps » au lieu de chercher à produire plus pour moins cher.

Le temps : quelle place lui attribuer ?

Une place centrale que beaucoup de dirigeants ne lui donnent pas.

Etonnant ? Non.

Lorsque l'on demande aux dirigeants ce qu'il faut faire pour augmenter la performance de leur organisation, ils répondent très souvent : l’investissement. Ils estiment qu’investir permet d'accroître la productivité d'au moins 10 %.

Ensuite, les dirigeants estiment qu'après l'investissement, une communication efficace est le deuxième levier d'amélioration de la productivité. Ils y consacrent beaucoup de temps mais sans grand succès.

Ils proclament en outre, que les ressources humaines sont la principale richesse de l'entreprise.

Par contre, ils sont très peu nombreux à penser que la productivité de leur entreprise peut s'accroître en l'absence d'investissements et ainsi, à donner à la gestion du temps la première place qu’elle mérite.

Pourquoi donner au temps la première place ?

J’observe dans mon activité de conseil qu’il existe un énorme gisement de productivité interne à l’entreprise. Il est souvent inexploité ! Ce gisement c’est le potentiel humain. Si ce potentiel était valorisé il permettrait d'accroître la productivité dans des proportions sensiblement supérieures à ce qu'apporte un nouvel investissement.

Et pourtant, les dirigeants n'en sont pas toujours conscients.

D’ailleurs, lorsque l’entreprise souhaite s’engager dans cette direction, l’encadrement déclare habituellement être surchargé et ne pas pouvoir y consacrer beaucoup de… temps.

En réalité, cette attitude fait apparaître deux choses : un manque de temps mais aussi de méthode et d’outils opérationnels.

Comment valoriser le potentiel humain ?

Plutôt que faire plus avec moins, pourquoi pas faire mieux dans le même temps ? C'est en fait, mieux utiliser son temps et mieux utiliser son temps c’est se consacrer à ce qui apporte plus de valeur ajoutée.

Mieux utiliser son temps, c’est réaliser des tâches à plus forte Valeur Ajoutée

Comment mieux utiliser son temps pour accroître sa valeur ajoutée ?

Comment se répartissent les différentes valeurs ajoutées ?

Les tâches que nous réalisons tous les jours produisent différentes valeurs ajoutées.

A chaque catégorie de tâches correspond une valeur ajoutée spécifique.

1. Le temps consacré à sa mission : la valeur ajoutée est importante.

Si vous analysez la façon dont vous répartissez votre temps de travail, vous observerez que vous en consacrez une grande partie à votre mission.

J’observe par ailleurs, que certains ne savent pas ce que recouvre leur mission. Ils ignorent ce qu’on attend d’eux ou ne prennent pas toute la dimension de leur rôle. Ils se cantonnent alors à ce qu’ils savent faire. C’est là un autre sujet… .

2. Le temps consacré à réguler les dysfonctionnements : la valeur ajoutée est négative

Une deuxième partie de votre temps de travail consiste à réguler les dysfonctionnements.

Un exemple : vous avez une panne de voiture. Vous amenez votre voiture chez le garagiste, il estime qu’il faut 2 heures de travail. Il établit un devis en conséquence et confie ensuite le véhicule à un apprenti qui y passe trois heures. Le garagiste vérifie son travail et en conclut qu’il n’est pas correct. Il demande alors à son meilleur chef d’équipe d'intervenir.

Il y passe 2 h 30 dont une demi-heure pour réparer les erreurs commises par l'apprenti. Vous imaginez le surcoût subi par le garagiste : pour deux heures qui vous sont facturées, il passe 5 h 30 dont trois heures à un tarif apprenti et deux heures et demi à un coût horaire de chef d’équipe alors que le travail pouvait être réalisé par un ouvrier qualifié ayant un salaire inférieur. La valeur ajoutée est négative : les 3 heures 30 ne sont pas facturées d’où une perte de marge et du retard.

3. Le temps consacré au glissement de fonction : la valeur ajoutée est égale à zéro.

Une troisième partie du temps consiste à effectuer le travail d'un collaborateur ayant un salaire inférieur. C’est ce qu’on appelle le glissement de fonction. Dans l’exemple du garage, le chef d’équipe fait le travail d’un ouvrier qualifié. D’où un surcoût appelé sursalaire, sans compter les perturbations puisque le chef d’équipe ne peut plus assumer sa mission.

Où se trouve le gisement de productivité ?

Prenons le cas du chef mécanicien.

- Que lui reste-t-il comme temps pour effectuer correctement sa mission (jouer son rôle de chef d’équipe) ?

- Que lui reste-t- il comme temps à consacrer à la formation, à l’anticipation, aux actions d’amélioration du fonctionnement de son service où la valeur ajoutée est importante ?

Prenons le cas de l’ouvrier qualifié.

- Il aurait pu consacrer 2 heures 30 à des travaux relevant de sa compétence et pouvant être facturés. Dans notre exemple, il y a une perte de marge pour non facturation de 2 heures 30.

- Il aurait aussi pu se consacrer à se former ou à former l’apprenti, à assister à une réunion de travail en vue d’améliorer le fonctionnement du garage, en supprimant définitivement un dysfonctionnement, etc.

Comment identifier les gisements de productivité ?

Appliquez cette analyse au travail de l'opérateur ou plutôt, demandez lui de construire la carte de répartition de ses activités sur trois ou quatre jours.

Livrez-vous ensuite ensemble à une analyse.

J’effectue régulièrement des interventions de ce type en entreprise. Elles font l’objet d’une méthode précise et rigoureuse qui permet d’analyser mais aussi d’élaborer un plan d’action individuel en cohérence avec l’unité de travail :

- réduire le temps consacré aux tâches à faible valeur ajoutée et,

- utiliser le temps ainsi libérer à des tâches à forte valeur ajoutée.

A cette occasion, l’encadrement est toujours édifié de voir l’importance de ce gisement.

Comment valoriser ces gisements ?

Imaginons que le glissement de fonction et la régulation des dysfonctionnements représentent 10 % du temps de travail (42 minutes par jour soit 4,4 semaines de travail par an). Si vous réduisez ne fût-ce que de moitié ce temps, vous dégagez un gisement de plus de 2 semaines semaines.

Ce temps ainsi libéré peut alors être consacré à des tâches à forte valeur joutée comme par exemple :

- se recentrer sur sa mission (augmenter sa production et accroître en conséquence la marge de l’entreprise),

- améliorer le fonctionnement de son service,

- se former etc.

Les résultats

Le personnel s’implique, les tâches s’enrichissent et des entretiens individuels réguliers aboutissant à une contractualisation des objectifs responsabilisent.

La valeur ajoutée augmente, la performance globale de l'entreprise s'en ressent : l'entreprise est plus compétitive.

10 conseils pratiques pour mettre en place une GPEC

2008-03-24T11:59:00.000+01:00

Appropriation, coopération, mobilisation, pragmatisme sont autant de points clefs à ne pas négliger lors de la mise en place d’une GPEC. Réussir ce projet impose de :

1. Inscrire la démarche dans une dynamique globale.

Une démarche compétence ne se limite pas à la mise place de nouveaux outils pour rationaliser la gestion des R.H.

Elle vise avant tout à accroître la contribution de chaque salarié à la création de valeur pour plus de performance. Elle en est le principal levier.

Conseils :

§ préciser les objectifs poursuivis par la mise en place de la gestion des compétences en matière d’évolution de l’organisation du travail et du management : impératif de survie, perte de compétitivité, dysfonctionnement, difficultés à recruter ou à fidéliser, inadéquation des compétences aux nouveaux enjeux (difficultés d’adaptation, pyramide des âges etc.), anticiper pour affronter les évolutions futures, consolider ou améliorer sa position concurrentielle, modifier le management et l’organisation pour mobiliser et développer les compétences etc.

§ Ne pas se focaliser sur les référentiels et l’entretien d’évaluation.

2. Se poser les bonnes questions.

Les motivations qui conduisent les dirigeants à engager une démarche compétence sont difficiles à identifier et demandent souvent des clarifications. Cette démarche impose de se poser les bonnes questions mais aussi de prendre conscience des enjeux et opportunités.

Conseils :

§ avant de s’engager, prendre le temps de mûrir le projet et de se l’approprier pour le porter.

§ Aider le dirigeant à démêler l’écheveau des causes et des objectifs de sa décision de mettre en place une gestion des compétences en l’aidant à répondre au pourquoi et au pour quoi ?

§ prendre le temps d’un diagnostic. Le recours à cabinet extérieur peut se révéler plus objectif pour identifier les leviers et les freins et analyser le dialogue social. Un autre avantage : obliger le dirigeant à s’arrêter et prendre le temps.

3. Mobiliser les différents acteurs.

Conseils :

§ Croiser les différents regards des acteurs sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour en repérer les enjeux, intérêts et stratégies respectifs.

§ analyser les écarts de représentation et identifier une porte d’entrée qui fasse consensus et dégage une communauté d’intérêts.

4. Faire de l’encadrement de proximité un concepteur associé de l’outil.

La réussite de la démarche compétence dépend de la façon dont l’encadrement de proximité va utiliser les outils et de son adhésion aux objectifs généraux. Les associer activement, dès le départ permet de les impliquer et d’intégrer leur connaissance approfondie des métiers. C’est aussi l’occasion de les restaurer dans leur rôle de manager des compétences de leur équipe.

5. Adopter une démarche pragmatique et opératoire au service de l’entreprise.

La mise en œuvre d’une démarche compétence passe obligatoirement par la construction d’outils adaptés à l’entreprise. Le référentiel est l’outil « pivot » par excellence.

Il a vocation à être utilisé de manière décentralisée.

Il est donc impératif qu’il soit accessible, construit avec les utilisateurs potentiels.

Sa facilité d’utilisation, de communiquer et son appropriation influent sur la qualité des résultats obtenus.

Conseils :

§ ouvrir le référentiel à d’autres dimensions que la seule dimension technique : préparation, organisation, communication, coopération, coordination, maintenance, progrès, formation.

§ adopter des critères d’appréciation simples en terme de résultats visibles et incontestables.

§ S’intéresser à ce qui est visible, apparent : les opérations proprement dites et ne pas s’attacher directement aux ressources à mettre en œuvre pour réaliser une opération. Être compétent n’est ce pas réaliser correctement une opération ?

§ orienter le référentiel vers l’action et pas uniquement vers la formation ou la description.

§ considérer les comportements non pas comme une analyse de personnalité mais bien comme le comportement attendu par l’entreprise dans une optique de service et de coopération : « just in role ».

6. Repérer les interactions entre stratégie et développement des compétences.

Une démarche compétence ne prend tout son sens que si elle est en lien avec la stratégie de l’entreprise. Elle doit être une réponse au double choix stratégique : l’accroissement de valeur pour le client et la valorisation du potentiel humain pour devenir un facteur stratégique de compétitivité

Elle doit permettre à l’encadrement de proximité de gérer les besoins et les disponibilités en compétence actuelle de son équipe. Mais pour être un développeur, il doit, en plus, connaître les besoins futurs en compétences.

Conseils :

§ intégrer la gestion des compétences dans le plan d’action stratégique court terme dans le sens de la valorisation du potentiel humain et de l’augmentation de la performance de l’entreprise.

§ tenir compte de l’évolution de l’environnement interne et externe.

7. Intégrer la reconnaissance.

Les démarches compétence visent à créer un nouvel équilibre entre contribution et rétribution. Elles aboutissent à provoquer un accroissement du niveau de compétence des salariés qui demanda être reconnu sous peine de démobilisation. L’encadrement de proximité se trouve en porte-à-faux si les perspectives professionnelles auxquelles les salariés sont en droit de prétendre n’ont pas été explicitées au préalable.

Reconnaître ne se limite pas uniquement à la rémunération mais concerne aussi des pratiques de certification extérieure à l’entreprise dans une perspective d’employabilité (VAE).

Conseils :

§ Analyser et mesurer les enjeux »rémunération »

§ Fixer et négocier les règles de gestion compétence-rémunération

8. Articuler les compétences individuelles et collectives.

L’articulation des compétences individuelles et collectives permet d’équilibrer les compétences dans un secteur homogène et de quitter la logique de poste. Cela lui donne un sens, décloisonne, enrichit le travail, fait ressortir la contribution de chacun à la compétence collective et aborde un maximum de dimension.

Conseil :

Ø choisir une maille la plus large possible pour se rapprocher du processus en rapport avec un résultat.

Ø un niveau de maille trop fin rend difficile son appropriation et sa communication. Un nombre important de référentiels est révélateur d’une approche réduite au poste de travail empêchant toute recomposition et refonte de l’organisation et des métiers.

Ø doser complexité et lisibilité, exhaustivité et opérationnalité

Ø élaborer une cartographie par secteur homogène reprenant tous les niveaux hiérarchiques pour décloisonner et accroître la Valeur Ajoutée du secteur (action sur les glissements de fonction, dysfonctionnements au niveau des points de jonction inter activités etc.).

9. Etablir un lien entre développement des compétences et amélioration des performances.

Contrairement aux organisations traditionnelles dans lesquelles les salariés occupent un poste bien défini, les nouvelles organisations attribue un rôle, une mission qui ne peut plus être décrite de manière détaillée et figée.

- La mission consiste réaliser un certain nombre d’actions en vue de fournir la prestation attendue par ses propres clients.

- la performance quant à elle, se définit comme la capacité à atteindre les résultats définis au préalable par la réalisation correcte d’un ensemble d’opérations.

La cartographie d’un secteur homogène telles qu’elle est évoquées dans le point précédent nous permet d’établir ce lien entre compétence et performance individuelle et collective (processus – mission)

Conseil :

Ø élaborer des cartographies orientées processus révèle l’ensemble de la chaîne de création de valeur contrairement aux cartographies établies sous l’angle de la hiérarchie des responsabilités ignorant la finalité de l’entreprise.

10. Développer les compétences

Le défi consiste à passer de la gestion de la formation à la gestion des compétences.

La gestion des compétences ne se résume pas uniquement à positionner les salariés à un instant « t ». Elle vise aussi à renforcer, mobiliser et développer les compétences.

Les démarches compétences sont également l’occasion privilégiée de faire évoluer les pratiques de formation. Les stages ne sont plus les moyens exclusifs de formation mais se combinent avec des pratiques considérant les situations professionnelles comme des lieux d’apprentissage dans lesquelles le tutorat interne et la démultiplication interne jouent rôle primordial.

Conseil :

Ø faire remonter par la hiérarchie de proximité les besoins issus du terrain en acquisition ou en amélioration de compétence.

Ø intégrer la hiérarchie de proximité dans la définition des objectifs formation et les évaluations.

Ø Créer avec chaque membre de l’encadrement de proximité son tableau de bord compétence pour lui permettre d’assumer son rôle de formateur.