Nicolas Sarkozy met la pression sur les syndicats et le patronat pour que leurs négociations sur l'assurance-chômage et la formation professionnelle se concluent d'ici la fin de l'année. Le chef de l'Etat a annoncé mardi qu'il organiserait une réunion "dans un mois" avec les partenaires sociaux pour faire le point sur les trois négociations - assurance-chômage, formation professionnelle et gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) - qui doivent "impérativement" se conclure "avant la fin de l'année".
Depuis le début des négociations, les partenaires sociaux ont critiqué une réduction de leur marge de manœuvre imposée par le gouvernement.
Sur l'assurance-chômage, le gouvernement fait notamment pression pour baisser les cotisations chômage dès 2009 afin d'augmenter de 0,3% les cotisations d'assurance vieillesse pour financer les retraites, une mesure "complètement prématurée" (CFTC) et "irresponsable" (CGT) du fait de la crise actuelle.
Nicolas Sarkozy, a proposé une "filière unique" d'indemnisation chômage, au lieu de quatre aujourd'hui, alors que les partenaires sociaux ont à peine débuté leurs discussions sur le sujet.
Il a demandé, "en dialogue avec les partenaires sociaux", la "généralisation d'un dispositif s'inspirant du contrat de transition professionnelle" (CTP), actuellement expérimenté dans sept bassins d'emploi pour aider les licenciés économiques à se reclasser.
Le président a également soumis l'idée "qu'une fraction significative" des cinq milliards d'euros de la formation professionnelle gérés par les partenaires sociaux soit "destinée à la formation des demandeurs d'emplois et des salariés les moins qualifiés".
Les syndicats craignent que le gouvernement veuille profiter de la réforme pour récupérer de l'argent pour sa politique de l'emploi.
Face à ces annonces, syndicats et patronat ont réaffirmé leur volonté de garder la main sur les négociations ainsi que sur leur calendrier.
Les dernières séances de négociations sur l'assurance-chômage, la formation professionnelle et la GPEC sont prévues les 23 décembre, 22 décembre et 14 novembre. Certains syndicats n'ont pas exclu que les négociations débordent sur 2009, d'autant que les élections prud'homales risquent de reporter après le 3 décembre des choix délicats.
lundi 3 novembre 2008
Négociations GPEC et assurance chômage : Sarkozy met la pression sur les partenaires sociaux
lundi 13 octobre 2008
La crise financière
Juste un mot :
lundi 6 octobre 2008
Trophées de la gestion des compétences 2008 (GPEC)
A l’occasion du 2ème Forum de la Formation Continue, la Chambre de commerce et d’industrie de Paris (CCIP) a décerné le 30 septembre dernier les Trophées de la gestion des compétences 2008. Trois entreprises franciliennes de moins de 500 salariés ont été récompensées pour leur politique de gestion des compétences. ASCOGER (Rueil Malmaison, 92) – Restauration collective – 410 salariés Un projet de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) a permis de repérer les savoir-faire non formalisés. Objectifs : · créer un climat de confiance après le rachat de l’entreprise par un groupe, · développer les compétences et, · organiser l’évolution de carrière au sein de l’entreprise. CMC AMBROISE PARE (Neuilly-sur-Seine, 92) – Secteur hospitalier – 450 salariés Pour faire face aux difficultés de recrutement dans le secteur hospitalier, le Centre Médical Chirurgical Ambroise Paré a initié une démarche de GPEC pour le recrutement en collaboration avec les écoles d’Infirmières et d’Aides Soignantes et la formation. Toutes les demandes de formations diplômantes sont acceptées, un tutorat et des outils d’évaluation ont été mis en place. HOTEL LE MEURICE (Paris, 75) – Hôtellerie et restauration de Luxe – 430 salariés Objectif : former des jeunes non qualifiés, en priorité des jeunes issus de quartiers défavorisés, aux métiers de l’hôtellerie de luxe. Sur les 45 jeunes présélectionnés, 20 ont intégré le stage pilote « Palacité » axé sur la « dimension luxe » et le « savoir-être » des stagiaires. Ce programme sera reconduit en 2009. L’objectif est de constituer un vivier de jeunes intéressés par ces métiers.
Le dispositif facilite le recrutement en offrant des possibilités d’évolutions et permet de développer une plus grande solidarité interservices.
L’Hôtel Meurice a mis en place un programme de formation dit d’insertion intitulé « Palacité ».
mercredi 10 septembre 2008
Comment aborder la GPEC ?
4. Mais alors comment aborder la GPEC ?
Nous l’abordons par ce que j’appelle la partie visible de l’iceberg. C'est-à-dire par les opérations réalisées dans un secteur. Des opérations qui soit, s’enchaînent les unes aux autres ou soit, qu’il est nécessaire de maîtriser pour remplir sa mission, jouer son rôle.
Nous ne nous intéressons pas directement aux ressources (savoir, savoir être, savoir faire) qu’il faut mettre en œuvre pour réaliser une opération. Ce niveau n’est pas directement visible par les opérationnels.
Ce qui les intéresse c’est de constater que quelqu’un est compétent s’il réalise correctement une opération (il sait s’adapter, maîtrise, le fait habituellement etc.)
Ces tableaux sont réalisés avec la hiérarchie directe qui bénéficie d’une assistance
Elaborer les grilles par l’encadrement, aborder les compétences par les opérationsconcrètes du secteur et les présenter sous forme de tableau très lisible facilitent l’analyse et favorisent une appropriation très rapide de l’outil.
- Quelles en sont Les utilisations possibles ?
La grille de compétences décentralisée permet de détecter rapidementles besoins réels en formation : renforcement de la polyvalence, réduction ou suppression des fragilités et introduction de nouvellestechnologies ou de méthodes de travail.
La remontée des besoins vers la DRH se fait à partir de besoins définis en connaissance de cause.
La déclinaison de chaque opération en sous opérations.
Rajoutez y des opérations non effectuées à ce jour mais qui intègrent votre projet stratégique (nouveaux investissements, opérations à faible valeur ajoutée à supprimer …) mais aussi votre politique en matière de Potentiel Humain à développer (enrichissement du travail, polyvalence, responsabilisation …)
Vous avez maintenant devant vous une CARTE, une image lisible par tous.
A vous de dessiner celle que vous imaginez dans 3 ou 5 ans et qui reprend les recrutements à venir, les départ à la retraite, les nouveaux produits ou services, votre stratégie R.H. pour :
- construire une base de dialogue constructif et le contenu de la formation à partir des besoins,
- renforcer un secteur de l’entreprise,
- mesurer les progrès,
- pour recruter et organiser l’intégration et le transfert de compétences,
- gérer la pyramide des âges,
- donner à l’encadrement un outil de GPEC etc.
A vous de dessiner les cartes intermédiaires (tous les 6 mois) qui vous permettront d’atteindre l’objectif fixé.
lundi 25 août 2008
La rentrée sociale 2008 : une activité sociale très chargée qui va se poursuivre début 2009
SALAIRES
Dès le 22 septembre examen en session extraordinaire à l'Assemblée nationale du projet de loi "en faveur des revenus du travail" en vue notamment de promouvoir l'intéressement dans les entreprises et de fixer la revalorisation du Smic au 1er janvier .
TRAJET DOMICILE TRAVAIL
Avant le 15 septembre, dépôt par les partenaires sociaux au Premier ministre, des "préconisations" sur le projet d'aide directe au transport pour les salariés concernés par leur trajet domicile-travail.
SECURITE SOCIALE
- Le 29 septembre, présentation du projet de loi de financement de la Sécurité sociale (PLFSS) pour 2009, et notamment, en ce qui concerne l'assurance-maladie, une taxation sur le chiffre d'affaires des complémentaires santé (mutuelles, assurances privées) et des réductions de dépenses de santé remboursées.
- Projet de loi présenté à l'automne, "Patients, santé, territoires", en vue de réformer l'ensemble du système de santé.
- Début septembre reprise des négociations assurance maladie avec les syndicats de médecins, sur notamment sur la revalorisation de la consultation de 22 à 23 euros. (négociation qui avait échouée en juillet)
EMPLOI
- Entrée en vigueur à l'automne de la loi sur "l'offre raisonnable d'emploi", imposant aux chômeurs de réduire progressivement leurs prétentions de salaires et de lieu de travail.
- Début en septembre de la négociation de la nouvelle convention d'assurance chômage 2009-2011, qui fixera notamment le niveau des cotisations et des allocations chômage. Le gouvernement a déjà prévu une baisse progressive des cotisations d'assurance chômage, parallèlement à une hausse des cotisations retraite.
- Négociations express syndicats/patronat sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), notamment pour en faire un outil de prévention au service de l’employabilité.
TEMPS DE TRAVAIL
Application dès l'automne de la loi sur le dialogue social et le temps de travail qui permet de remettre en cause les 35 heures au niveau de l’entreprise.
RETRAITES ET SENIORS
- Dès 2009, passage progressif à 41 ans de la durée de cotisation pour une retraite à taux plein.
- Emploi des seniors : hausse de la "surcote" pour les salariés ayant assez cotisé mais continuant à travailler et cotisation supplémentaire en 2010 pour les branches ou entreprises n'ayant pas conclu d'accord chiffré sur l'emploi des seniors.
RSA
Le 3 septembre , présentation du projet de loi sur le Revenu de solidarité active (RSA) en Conseil des ministres puis examen par le Parlement à partir du 22 septembre. Restent à fixer certaines modalités d’application ainsi que sa date d'entrée en vigueur.
DEPENDANCE
D’après le ministère du Travail, présentation devant le Parlement en 2009 ou "à la toute fin de l'année 2008" du projet de loi sur le "5ème risque dépendance" lié à la perte d'autonomie des personnes âgées et handicapées,
FONCTIONNAIRES
Le 3 septembre réunion de six fédérations syndicales de fonctionnaires (CGT, CFDT, FSU, FO, Unsa, Solidaires) en vue de préparer une action, notamment sur les salaires et les suppressions de postes.
LA POSTE
Le 2 septembre, réunion de cinq syndicats de La Poste (CGT, Sud, CFDT, FO et la CFTC) pour organiser une action contre la transformation de l'Etablissement Public en Société Anonyme dès 2009.
FORMATION PROFESSIONNELLE
A la rentrée, une négociation paritaire sur la formation professionnelle, avant un projet de loi prévu avant la fin de l'année. Cela concerne la contribution des entreprises, la situation des PME, le cas des jeunes sans qualification et le renforcement du DIF (droit individuel à la formation).
PENIBILITE ET CONDITIONS DE TRAVAIL
- Rencontre "dès la rentrée" entre le ministre du Travail, Xavier Bertrand, et les partenaires sociaux sur la pénibilité au travail, après l'échec, à la mi-juillet des négociations.
- Réponse des partenaires sociaux, "avant le 15 septembre", sur l'ouverture d'une éventuelle négociation sur la médecine du travail, avant une réforme prévue par le gouvernement.
- Négociations sur le harcèlement moral et la violence au travail, les conditions de travail dans les petites entreprises, le renforcement des CHSCT (comités hygiène, sécurité et conditions de travail), le droit d'alerte des salariés sur la santé au travail.
SYNDICATS
- Négociation sur le dialogue social dans les petites entreprises.
- Elections prud'homales le 3 décembre 2008.
- Congrès de la CFTC du 28 au 31 octobre 2008 à Strasbourg.
mercredi 9 juillet 2008
10 conseils pratiques pour mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. (GPEC)
Appropriation, coopération, mobilisation, pragmatisme sont autant de points clefs à ne pas négliger lors de la mise en place d’une GPEC. Réussir ce projet impose de :
1. Inscrire la démarche dans une dynamique globale.
Une démarche compétence ne se limite pas à la mise place de nouveaux outils pour rationaliser la gestion des R.H.
Elle vise avant tout à accroître la contribution de chaque salarié à la création de valeur pour plus de performance. Elle en est le principal levier.
Conseils :
- préciser les objectifs poursuivis par la mise en place de la gestion des compétences en matière d’évolution de l’organisation du travail et du management : impératif de survie, perte de compétitivité, dysfonctionnement, difficultés à recruter ou à fidéliser, inadéquation des compétences aux nouveaux enjeux (difficultés d’adaptation, pyramide des âges etc.), anticiper pour affronter les évolutions futures, consolider ou améliorer sa position concurrentielle, modifier le management et l’organisation pour mobiliser et développer les compétences etc.
- Ne pas se focaliser sur les référentiels et l’entretien d’évaluation.
2. Se poser les bonnes questions.
Les motivations qui conduisent les dirigeants à engager une démarche compétence sont difficiles à identifier et demandent souvent des clarifications. Cette démarche impose de se poser les bonnes questions mais aussi de prendre conscience des enjeux et opportunités.
Conseils :
- avant de s’engager, prendre le temps de mûrir le projet et de se l’approprier pour le porter.
- aider le dirigeant à démêler l’écheveau des causes et des objectifs de sa décision de mettre en place une gestion des compétences en l’aidant à répondre au pourquoi et au pour quoi ?
- prendre le temps d’un diagnostic. Le recours à cabinet extérieur peut se révéler plus objectif pour identifier les leviers et les freins et analyser le dialogue social. Un autre avantage : obliger le dirigeant à s’arrêter et prendre le temps.
3. Mobiliser les différents acteurs.
Le DRH n’est pas la seule personne à être concernée. Il en est souvent le chef de projet. Mais c’est avant tout un projet qui doit être porté par le dirigeant, qui doit associer et faire coopérer les acteurs internes : encadrement intermédiaire et de proximité, salariés et représentants du personnel.
Conseils :
- croiser les différents regards des acteurs sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour en repérer les enjeux, intérêts et stratégies respectifs.
- analyser les écarts de représentation et identifier une porte d’entrée qui fasse consensus et dégage une communauté d’intérêts.
4. Faire de l’encadrement de proximité un concepteur associé de l’outil.
La réussite de la démarche compétence dépend de la façon dont l’encadrement de proximité va utiliser les outils et de son adhésion aux objectifs généraux. Les associer activement, dès le départ permet de les impliquer et d’intégrer leur connaissance approfondie des métiers. C’est aussi l’occasion de les restaurer dans leur rôle de manager des compétences de leur équipe.
5. Adopter une démarche pragmatique et opératoire au service de l’entreprise.
La mise en œuvre d’une démarche compétence passe obligatoirement par la construction d’outils adaptés à l’entreprise. Le référentiel est l’outil « pivot » par excellence.
Il a vocation à être utilisé de manière décentralisée.
Il est donc impératif qu’il soit accessible, construit avec les utilisateurs potentiels.
Sa facilité d’utilisation, de communiquer et son appropriation influent sur la qualité des résultats obtenus.
La compétence, précise Michel Lazzari du cabinet Abdias Conseil, est un processus complexe et non formalisable. Par contre, les ressources mobilisées (savoir, savoir-faire, savoir-être) ainsi que le niveau de performance attendue le sont. C’est pour cette raison que les démarches traditionnelles sont se construites en s’attachant à formaliser le triptyque constitué par les trois types de savoir. Cette façon de faire débouche la plupart du temps sur des outils lourds à manipuler et désincarné.
Conseils :
- ouvrir le référentiel à d’autres dimensions que la seule dimension technique : préparation, organisation, communication, coopération, coordination, maintenance, progrès, formation.
- adopter des critères d’appréciation simples en terme de résultats visibles et incontestables.
- S’intéresser à ce qui est visible, apparent : les opérations proprement dites et ne pas s’attacher directement aux ressources à mettre en œuvre pour réaliser une opération. Être compétent n’est ce pas réaliser correctement une opération ?
- orienter le référentiel vers l’action et pas uniquement vers la formation ou la description.
- considérer les comportements non pas comme une analyse de personnalité mais bien comme le comportement attendu par l’entreprise dans une optique de service et de coopération : « just in role ».
6. Repérer les interactions entre stratégie et développement des compétences.
Une démarche compétence ne prend tout son sens que si elle est en lien avec la stratégie de l’entreprise. Elle doit être une réponse au double choix stratégique : l’accroissement de valeur pour le client et la valorisation du potentiel humain pour devenir un facteur stratégique de compétitivité
Elle doit permettre à l’encadrement de proximité de gérer les besoins et les disponibilités en compétence actuelle de son équipe. Mais pour être un développeur, il doit, en plus, connaître les besoins futurs en compétences.
Conseils :
- intégrer la gestion des compétences dans le plan d’action stratégique court terme dans le sens de la valorisation du potentiel humain et de l’augmentation de la performance de l’entreprise.
- tenir compte de l’évolution de l’environnement interne et externe.
7. Intégrer la reconnaissance.
Les démarches compétence visent à créer un nouvel équilibre entre contribution et rétribution. Elles aboutissent à provoquer un accroissement du niveau de compétence des salariés qui demanda être reconnu sous peine de démobilisation. L’encadrement de proximité se trouve en porte-à-faux si les perspectives professionnelles auxquelles les salariés sont en droit de prétendre n’ont pas été explicitées au préalable.
Reconnaître ne se limite pas uniquement à la rémunération mais concerne aussi des pratiques de certification extérieure à l’entreprise dans une perspective d’employabilité (VAE).
Conseils :
- Analyser et mesurer les enjeux »rémunération »
- Fixer et négocier les règles de gestion compétence-rémunération
8. Articuler les compétences individuelles et collectives.
L’articulation des compétences individuelles et collectives permet d’équilibrer les compétences dans un secteur homogène et de quitter la logique de poste. Cela lui donne un sens, décloisonne, enrichit le travail, fait ressortir la contribution de chacun à la compétence collective et aborde un maximum de dimension.
Conseil :
- choisir une maille la plus large possible pour se rapprocher du processus en rapport avec un résultat.
- un niveau de maille trop fin rend difficile son appropriation et sa communication. Un nombre important de référentiels est révélateur d’une approche réduite au poste de travail empêchant toute recomposition et refonte de l’organisation et des métiers.
- doser complexité et lisibilité, exhaustivité et opérationnalité
- élaborer une cartographie par secteur homogène reprenant tous les niveaux hiérarchiques pour décloisonner et accroître la Valeur Ajoutée du secteur (action sur les glissements de fonction, dysfonctionnements au niveau des points de jonction inter activités etc.).
9. Etablir un lien entre développement des compétences et amélioration des performances.
Contrairement aux organisations traditionnelles dans lesquelles les salariés occupent un poste bien défini, les nouvelles organisations attribue un rôle, une mission qui ne peut plus être décrite de manière détaillée et figée.
- La mission consiste réaliser un certain nombre d’actions en vue de fournir la prestation attendue par ses propres clients.
- la performance quant à elle, se définit comme la capacité à atteindre les résultats définis au préalable par la réalisation correcte d’un ensemble d’opérations.
La cartographie d’un secteur homogène telles qu’elle est évoquées dans le point précédent nous permet d’établir ce lien entre compétence et performance individuelle et collective (processus – mission)
Conseil :
- élaborer des cartographies orientées processus révèle l’ensemble de la chaîne de création de valeur contrairement aux cartographies établies sous l’angle de la hiérarchie des responsabilités ignorant la finalité de l’entreprise.
10. Développer les compétences
Le défi consiste à passer de la gestion de la formation à la gestion des compétences.
La gestion des compétences ne se résume pas uniquement à positionner les salariés à un instant « t ». Elle vise aussi à renforcer, mobiliser et développer les compétences.
Elles ne peuvent pas se développer dans une organisation du travail spécialisée et fortement hiérarchisée. Son développement ne peut se concevoir que dans une organisation qui met en avant l’initiative, la responsabilité et l’implication.
Dans cet esprit, l’encadrement de proximité doit être en mesure de proposer un travail qualifiant source d’apprentissage et de progrès. Il doit en outre, avoir la possibilité et la mission de favoriser les parcours professionnels au risque de voir évoluer les meilleurs en dehors de son équipe.
Les démarches compétences sont également l’occasion privilégiée de faire évoluer les pratiques de formation. Les stages ne sont plus les moyens exclusifs de formation mais se combinent avec des pratiques considérant les situations professionnelles comme des lieux d’apprentissage dans lesquelles le tutorat interne et la démultiplication interne jouent rôle primordial.
Conseil :
- faire remonter par la hiérarchie de proximité les besoins issus du terrain en acquisition ou en amélioration de compétence.
- intégrer la hiérarchie de proximité dans la définition des objectifs formation et les évaluations.
lundi 7 juillet 2008
Gestion prévisionnelle des emplois (GPEC) : négociation prévue à la rentrée
Syndicats et patronat vont mener une négociation à la rentrée sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
Ils ont insisté sur le fait que la GPEC ne peut pas être dissociée des autres négociations prévues à l'automne : l'assurance chômage et la formation professionnelle.
- la mise en oeuvre de la GPEC dans les petites entreprises, non soumises à l’obligation triennale de négocier.
jeudi 26 juin 2008
Loi du 25 juin 2008 portant modernisation du marché du travail
La loi a été promulguée le 25 juin 2008, et a été publiée au Journal officiel du 26 juin 2008.
Ce texte est issu de l’accord conclu le 11 janvier 2008 entre le patronat (MEDEF, CGPME et UPA) et 4 syndicats de salariés représentatifs sur 5 (CFDT, FO, CFTC et CFE-CGC). La CGT avait refusé de signer.
· La loi pose deux principes :
· la forme normale de la relation de travail est le contrat de travail à durée indéterminée (CDI) et,
· tout licenciement doit être justifié par une cause réelle et sérieuse et être motivé.
· Les principales mesures prévues sont :
- la durée d’ancienneté requise pour bénéficier de l’indemnité conventionnelle de maladie est ramenée de 3 ans à un an. La durée d’ancienneté pour prétendre aux indemnités de licenciement est abaissée de 2 ans à un an, indemnités calculés sur un taux unique quel que soit le motif du licenciement (économique ou personnel).
- le contrat "nouvelles embauches" est abrogé. Ces contrats sont requalifiés en contrats à durée indéterminée.
- la durée maximale pour la période d’essai :
· 2 mois pour les ouvriers,
· 3 mois pour les agents de maîtrise et les techniciens et,
· 4 mois pour les cadres.
- un nouveau mode de "rupture conventionnelle" du contrat de travail : la rupture amiable d’un CDI par commun accord entre l’employeur et le salarié. Cette rupture est possible après un ou plusieurs entretiens. Les 2 parties disposeront d’un délai de 15 jours pour se rétracter.
- à titre expérimental, durant 5 ans, un nouveau contrat de travail à durée déterminée (CDD) est créé. Il permet l’embauche pour une durée comprise entre 18 et 36 mois d’un cadre ou d’un ingénieur pour la réalisation d’un projet particulier.
Les textes :
Le texte de l’accord interprofessionnel du 11 janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail : http://docsite.cgt.fr/1200492299.pdf
Flexicurité en Europe - Eléments d’analyse BESSON Eric : http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/084000115/index.shtml
LOI n° 2008-596 du 25 juin 2008 portant modernisation du marché du travail : http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000019066178&dateTexte=
mercredi 26 mars 2008
La formation : un coût ou du résultat ?
Un DRH pour qui le Cabinet Abdias Conseil intervient régulièrement en GPEC nous a récemment contacté pour nous demander d’organiser une formation pour le personnel de maintenance d’un des sites de production.
Nous nous rencontrons pour analyser la situation et lui faire une proposition. Dans la discussion, je lui suggère une autre démarche : pourquoi ne pas envisager la formation autrement?
Pourquoi ne pas :
- Elaborer ensemble un dossier pour identifier les secteurs critiques, c’est-à-dire le matériel le plus sujet à des incidents machine et dont l’impact sur la productivité et sur les résultats financiers est le plus important.
- Arrêter des objectifs de diminution de pannes et chiffrer le gain réalisé en marge supplémentaire, coût matière et main d’œuvre.
- Offrir au cabinet intervenant une rémunération comportant deux volets :
- ne partie fixe et,
- une partie variable assise sur les gains obtenus grâce à la mise en œuvre de la formation – action.
En effet, moins de pannes c’est :
- un CA supplémentaire donc de la marge supplémentaire,
- un respect des délais,
- moins de déchets matière,
- plus d’heures productives,
- moins d’heures supplémentaires et,
- des agents de maintenance plus efficaces et plus disponibles MAIS AUSSI ET SURTOUT,
- une DRH qui parle enfin le langage de ses collègues.
mardi 25 mars 2008
10 conseils pratiques pour mettre en place une GPEC
§ Viser à accroître la contribution de chacun à la création de valeur.
§ Préciser les objectifs d’évolution de l’organisation et du management. .
§ Aider le dirigeant à répondre au pourquoi et pour quoi ?
§ Prendre le temps d’un diagnostic.
3. Mobiliser les différents acteurs.
§ Analyser les écarts de représentation.
§ Identifier une porte d’entrée qui fasse consensus et dégage une communauté d’intérêts.
§ Intégrer sa connaissance des métiers.
§ Le restaurer dans son rôle de manager des compétences.
§ L’orienter vers l’action.
§ Adopter des critères d’appréciation sur la base de résultats visibles.
§ S’intéresser aux opérations et pas exclusivement aux ressources à mettre en œuvre pour les réaliser.
§ Ne considérer les comportements attendus par l’entreprise.
6. Repérer les interactions entre stratégie et développement des compétences.
§ L’intégrer dans le plan d’action stratégique court terme
7. Intégrer la reconnaissance.
§ Reconnaître par des pratiques de certification extérieure.
8. Articuler les compétences individuelles et collectives.
§ Choisir une maille la plus large possible qui se rapproche du processus en rapport avec un résultat.
§ Doser complexité et lisibilité, exhaustivité et opérationnalité
§ Reprendre dans la même cartographie tous les niveaux hiérarchiques pour décloisonner et accroître la Valeur Ajoutée.
9. Etablir un lien entre développement des compétences et amélioration des performances.
§ Mettre en place une évaluation du niveau d’atteinte du résultat préalablement défini (performance) par la réalisation d’actions répertoriées dans la cartographie et réalisées dans le cadre de la mission de chacun.
§ Elaborer des cartographies orientées processus pour révéler la chaîne de création de valeur.
§ Permettre à l’encadrement de proposer un travail qualifiant source d’apprentissage et de progrès.
§ Combiner la formation avec des pratiques considérant les situations professionnelles comme des lieux d’apprentissage.
§ Créer le tableau de bord compétence de chaque encadrant.
Le texte complet est téléchargeable sur : http://www.abdias-conseil.com/G.P.E.C..html
Gestion du temps et Valeur Ajoutée
Implication, responsabilisation, enrichissement des tâches… .
Utopie ou réalité ?
Quelles sont les marges de manœuvre ? »
Etonnant ? Non.
Lorsque l'on demande aux dirigeants ce qu'il faut faire pour augmenter la performance de leur organisation, ils répondent très souvent : l’investissement. Ils estiment qu’investir permet d'accroître la productivité d'au moins 10 %.
J’observe dans mon activité de conseil qu’il existe un énorme gisement de productivité interne à l’entreprise. Il est souvent inexploité ! Ce gisement c’est le potentiel humain. Si ce potentiel était valorisé il permettrait d'accroître la productivité dans des proportions sensiblement supérieures à ce qu'apporte un nouvel investissement.
Et pourtant, les dirigeants n'en sont pas toujours conscients.
D’ailleurs, lorsque l’entreprise souhaite s’engager dans cette direction, l’encadrement déclare habituellement être surchargé et ne pas pouvoir y consacrer beaucoup de… temps.
En réalité, cette attitude fait apparaître deux choses : un manque de temps mais aussi de méthode et d’outils opérationnels.
Comment valoriser le potentiel humain ?
Plutôt que faire plus avec moins, pourquoi pas faire mieux dans le même temps ? C'est en fait, mieux utiliser son temps et mieux utiliser son temps c’est se consacrer à ce qui apporte plus de valeur ajoutée.
Comment mieux utiliser son temps pour accroître sa valeur ajoutée ?
A chaque catégorie de tâches correspond une valeur ajoutée spécifique.
1. Le temps consacré à sa mission : la valeur ajoutée est importante.
Un exemple : vous avez une panne de voiture. Vous amenez votre voiture chez le garagiste, il estime qu’il faut
Il y passe
- Que lui reste-t-il comme temps pour effectuer correctement sa mission (jouer son rôle de chef d’équipe) ?
- Que lui reste-t- il comme temps à consacrer à la formation, à l’anticipation, aux actions d’amélioration du fonctionnement de son service où la valeur ajoutée est importante ?
- Il aurait pu consacrer
- Il aurait aussi pu se consacrer à se former ou à former l’apprenti, à assister à une réunion de travail en vue d’améliorer le fonctionnement du garage, en supprimant définitivement un dysfonctionnement, etc.
Comment identifier les gisements de productivité ?
Livrez-vous ensuite ensemble à une analyse.
J’effectue régulièrement des interventions de ce type en entreprise. Elles font l’objet d’une méthode précise et rigoureuse qui permet d’analyser mais aussi d’élaborer un plan d’action individuel en cohérence avec l’unité de travail :
- réduire le temps consacré aux tâches à faible valeur ajoutée et,
- utiliser le temps ainsi libérer à des tâches à forte valeur ajoutée.
A cette occasion, l’encadrement est toujours édifié de voir l’importance de ce gisement.
Ce temps ainsi libéré peut alors être consacré à des tâches à forte valeur joutée comme par exemple :
- améliorer le fonctionnement de son service,
- se former etc.
La valeur ajoutée augmente, la performance globale de l'entreprise s'en ressent : l'entreprise est plus compétitive.
lundi 24 mars 2008
10 conseils pratiques pour mettre en place une GPEC
Elle vise avant tout à accroître la contribution de chaque salarié à la création de valeur pour plus de performance. Elle en est le principal levier.
Conseils :§ préciser les objectifs poursuivis par la mise en place de la gestion des compétences en matière d’évolution de l’organisation du travail et du management : impératif de survie, perte de compétitivité, dysfonctionnement, difficultés à recruter ou à fidéliser, inadéquation des compétences aux nouveaux enjeux (difficultés d’adaptation, pyramide des âges etc.), anticiper pour affronter les évolutions futures, consolider ou améliorer sa position concurrentielle, modifier le management et l’organisation pour mobiliser et développer les compétences etc.
§ Ne pas se focaliser sur les référentiels et l’entretien d’évaluation.
§ avant de s’engager, prendre le temps de mûrir le projet et de se l’approprier pour le porter.
§ Aider le dirigeant à démêler l’écheveau des causes et des objectifs de sa décision de mettre en place une gestion des compétences en l’aidant à répondre au pourquoi et au pour quoi ?
§ prendre le temps d’un diagnostic. Le recours à cabinet extérieur peut se révéler plus objectif pour identifier les leviers et les freins et analyser le dialogue social. Un autre avantage : obliger le dirigeant à s’arrêter et prendre le temps.
§ Croiser les différents regards des acteurs sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour en repérer les enjeux, intérêts et stratégies respectifs.
§ analyser les écarts de représentation et identifier une porte d’entrée qui fasse consensus et dégage une communauté d’intérêts.
Il a vocation à être utilisé de manière décentralisée.
Il est donc impératif qu’il soit accessible, construit avec les utilisateurs potentiels.
Sa facilité d’utilisation, de communiquer et son appropriation influent sur la qualité des résultats obtenus.
La compétence, précise Michel Lazzari du cabinet Abdias Conseil, est un processus complexe et non formalisable. Par contre, les ressources mobilisées (savoir, savoir-faire, savoir-être) ainsi que le niveau de performance attendue le sont. C’est pour cette raison que les démarches traditionnelles sont se construites en s’attachant à formaliser le triptyque constitué par les trois types de savoir. Cette façon de faire débouche la plupart du temps sur des outils lourds à manipuler et désincarné.
Conseils :§ ouvrir le référentiel à d’autres dimensions que la seule dimension technique : préparation, organisation, communication, coopération, coordination, maintenance, progrès, formation.
§ adopter des critères d’appréciation simples en terme de résultats visibles et incontestables.
§ S’intéresser à ce qui est visible, apparent : les opérations proprement dites et ne pas s’attacher directement aux ressources à mettre en œuvre pour réaliser une opération. Être compétent n’est ce pas réaliser correctement une opération ?
§ orienter le référentiel vers l’action et pas uniquement vers la formation ou la description.
§ considérer les comportements non pas comme une analyse de personnalité mais bien comme le comportement attendu par l’entreprise dans une optique de service et de coopération : « just in role ».
6. Repérer les interactions entre stratégie et développement des compétences.
Elle doit permettre à l’encadrement de proximité de gérer les besoins et les disponibilités en compétence actuelle de son équipe. Mais pour être un développeur, il doit, en plus, connaître les besoins futurs en compétences.
§ intégrer la gestion des compétences dans le plan d’action stratégique court terme dans le sens de la valorisation du potentiel humain et de l’augmentation de la performance de l’entreprise.
§ tenir compte de l’évolution de l’environnement interne et externe.
Reconnaître ne se limite pas uniquement à la rémunération mais concerne aussi des pratiques de certification extérieure à l’entreprise dans une perspective d’employabilité (VAE).
§ Analyser et mesurer les enjeux »rémunération »
§ Fixer et négocier les règles de gestion compétence-rémunération
Ø choisir une maille la plus large possible pour se rapprocher du processus en rapport avec un résultat.
Ø un niveau de maille trop fin rend difficile son appropriation et sa communication. Un nombre important de référentiels est révélateur d’une approche réduite au poste de travail empêchant toute recomposition et refonte de l’organisation et des métiers.
Ø doser complexité et lisibilité, exhaustivité et opérationnalité
Ø élaborer une cartographie par secteur homogène reprenant tous les niveaux hiérarchiques pour décloisonner et accroître la Valeur Ajoutée du secteur (action sur les glissements de fonction, dysfonctionnements au niveau des points de jonction inter activités etc.).
9. Etablir un lien entre développement des compétences et amélioration des performances.
Contrairement aux organisations traditionnelles dans lesquelles les salariés occupent un poste bien défini, les nouvelles organisations attribue un rôle, une mission qui ne peut plus être décrite de manière détaillée et figée.
- La mission consiste réaliser un certain nombre d’actions en vue de fournir la prestation attendue par ses propres clients.
- la performance quant à elle, se définit comme la capacité à atteindre les résultats définis au préalable par la réalisation correcte d’un ensemble d’opérations.
La cartographie d’un secteur homogène telles qu’elle est évoquées dans le point précédent nous permet d’établir ce lien entre compétence et performance individuelle et collective (processus – mission)
Conseil :Ø élaborer des cartographies orientées processus révèle l’ensemble de la chaîne de création de valeur contrairement aux cartographies établies sous l’angle de la hiérarchie des responsabilités ignorant la finalité de l’entreprise.
La gestion des compétences ne se résume pas uniquement à positionner les salariés à un instant « t ». Elle vise aussi à renforcer, mobiliser et développer les compétences.
Elles ne peuvent pas se développer dans une organisation du travail spécialisée et fortement hiérarchisée. Son développement ne peut se concevoir que dans une organisation qui met en avant l’initiative, la responsabilité et l’implication.
Dans cet esprit, l’encadrement de proximité doit être en mesure de proposer un travail qualifiant source d’apprentissage et de progrès. Il doit en outre, avoir la possibilité et la mission de favoriser les parcours professionnels au risque de voir évoluer les meilleurs en dehors de son équipe.
Les démarches compétences sont également l’occasion privilégiée de faire évoluer les pratiques de formation. Les stages ne sont plus les moyens exclusifs de formation mais se combinent avec des pratiques considérant les situations professionnelles comme des lieux d’apprentissage dans lesquelles le tutorat interne et la démultiplication interne jouent rôle primordial.
Conseil :Ø faire remonter par la hiérarchie de proximité les besoins issus du terrain en acquisition ou en amélioration de compétence.
Ø intégrer la hiérarchie de proximité dans la définition des objectifs formation et les évaluations.
Ø Créer avec chaque membre de l’encadrement de proximité son tableau de bord compétence pour lui permettre d’assumer son rôle de formateur.
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